변혁적 리더십

변혁적 리더십의 역사

급변하는 기업환경의 변화 속에서 기업이 생존하기 위해선 구성원으로부터 조직에 대한 강한 일체감, 적극적 참여, 기대 이상의 성과를 달성할 수 있는 동기유발을 자극할 수 있는 새로운 리더십이 요구되었다. 이에 따라 80년대 미국 기업들이 성공적인 리더들을 따라 하기 시작했다. 이러한 변화의 맥락 속에서 새로운 리더십의 새로운 패러다임을 만들어 내기 위해 1978년 James MacGregor Burns가 처음으로 변혁적 리더십을 이론적으로 제안하였고 1985년 Bernard M. Bass에 의해 진일보하였습니다.

앞서 말한 것과 같이 변혁적 리더십은 James MacGregor Burns에 의해 처음 제시되었다. 뛰어난 리더십 전문 학자였던 그는 그의 저서 “transformational leadership(2003)”에서 “리더와 구성원들은 서로가 더 높은 수준의 도덕성과 동기로 진보하도록 해야 한다.”[1]고 주장했다. 변혁적 리더들은 그들의 가치관과 특성을 통해 조직 구성원들이 그들의 공통된 대 목표를 향해갈 수 있도록 구성원들의 지각, 기대, 동기들을 변화하도록 장려할 수 있다. 전통적 접근들과는 다르게 이 리더십은 상호적 교환 관계의 기초하진 않고 변화를 만드는 리더들의 성격이나 기질, 능력에 기초한다.

변혁적 리더들은 구성원들에게 조직을 돕는 모법적인 사례로 이상적이다. Burns는 변혁적 리더십과 transactional leadership을 상호 배타적이라 이론화했다. 이는 변혁적 리더십이 상호 교환 관계에 기초하지 않는다는 전제에 부합한다. 후에 Bernard M. Bass는 Burns의 아이디어를 화장하여 현재의 Bass’ Transformational Leadership Theory를 고안했다. Bass의 이론에 따르면 변혁적 리더십은 구성원에게 미치는 효과에 기초에 정의 될 수 있다고 한다. 즉, Bass의 이론에서 변혁적 리더들은 그들의 리더적 자질로서 높은 수준의 신뢰와 존경을 구성원들에게서 이끌어 낼 수 있다.

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표1

이러한 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 차이를 stephen covey는 본인의 저서 principle-centered leadership(1992)에서 변혁적 리더십과 교환적 리더십의 특징을 비교했다. 위 표는 그 특징들을 보기 쉽게 모아놓은 표로서 Burns가 본 변혁적 리더십과 교환적 리더십의 특징을 대략적으로 비교, 설명한다.

Bernard M. Bass 는 Burns의 연구를 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 기초한 심리적 메카니즘을 토대로 발전시켰다. Bass는 초기에 사용되었던 “transforming”이라는 단어를 “transformational”로 대체하였다. 또한 Bass는 초기 Burns의 개념을 토대로 변혁적 리더십이 어떻게 평가될 수 있고, 구성원의 동기와 성과에 영향을 미칠 수 있는지 설명하였다. 리더가 변혁적인지 아닌지는 구성원에게 미치는 영향으로 평가될 수 있다. 구성원들은 신뢰, 경탄, 충성과 존경을 그들의 리더에게 느끼고 이로 인해 처음 기대보다 더욱 열심히 일을 하게 된다. 이러한 결과들은 변혁적 리더들이 구성원들에게 단지 사리사욕만이 아닌 무언가 그 이상을 제공하기에 가능하다. 그들은 구성원들에게 고무적인 임무와 시야를 주고 그들의 자아를 찾도록 한다. 리더들은 그들의 영향력, 지적 자극 등으로 구성원들을 변화시키고 고무시킨다. 추가적으로, 리더는 현재의 상황을 타개하고 성공에 도움이 되는 환경으로 변화시키는 새롭고 독특한 방법을 만들도록 조직 구성원을 고무시킨다. 이러한 맥락에서 보면 Bass는 Burns와는 다르게 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 동시에 존재할 수 있음을 제안한 것이다. 아래 표는 Bass이론을 시각화한 표이다.

표2

아래 링크는 이에 대한 이해를 도울 수 있는 간단한 프레젠테이션이다.

A short presentation on the history of Transformational Leadership

정의[편집]

리더십이라는 용어는 경제, 정치, 사회 일반에 널리 퍼져 있을 정도로 일반화되어 있는데도 불구하고 정의를 규정할 수가 없다. 그래서 리더십의 개념은 여러 학자들에 의하여 리더의 개인적인 특성, 리더와 부하의 상호작용 형태, 리더의 행동, 특정직위에서 부여된 권한, 역할관계, 과업목표에 대한 영향력, 조직문화에 대한 영향력 등을 통하여 정의하였다. 1980년대 후부터 경제 및 조직 환경, 산업구조의 급속한 변화와 국제화에 따른 무한경쟁 등으로 기업과 조직은 발전하려면 여전히 외부변화에 대응하여야 하는 상황이었다. 따라서 기존의 리더십이론은 서명력이 떨어졌고 이런 리더십 이론보다는 더욱 적합할 것이라고 생각되는 변혁적 리더십이 탄생한 것이다. 변혁적 리더십은 House[1977]의 카리스마적 리더십 이론과 Conger &Kanugo[1987]의 카리스마적 리더십을 이론적 배경으로 형성된 것이다. 그 후 정치학자인 Burns에 의해 체계화된 변혁적 리더십을 Bass는 기업과 조직에 활용하도록 발전시켰다. 그 뒤를 이어 Tichy &Urlich, Sergiovanni, Kouzes &Posner, Conger, Kark 등 많은 학자들의 관심을 받아 연구들이 이루어져왔다.[2]

Burns[1978]은 그의 저서 ‘Leadership’에서 정치적 지도자들의 리더십을 연구하는 과정에서 초점을 리더와 구성원간의 관계에 맞춘 것이다. 권력의 행사라고 인식되는 기존의 리더십을 구성원의 수요와 욕구를 만족시키는 과정이라고 생각을 바꾸기 시작한 것이다. Burns[1978]은 Maslow의 욕구계층이론과 Kohlberg의 도덕적 발전이론을 결합하여 변혁적 리더십의 동기유발수준과 도덕수준을 형성하였고, 변혁적 리더십은 이런 도구역할을 해야 한다고 제시하였다. 변혁적 리더는 부하들에게 높은 기대를 갖고 확신에 찬 행동을 보여주며 또한 개인적 배려를 통하여 그의 부하들 나아가서는 조직까지는 변화시킬 수 있다고 한다.

Burns[1978]의 변혁적 리더십에 대한 연구 결과를 토대로 Bass[1985]는 변혁적 리더십을 거래적 리더십과 독립된 연속체가 아닌 단일선상의 연속체로 설명하여 Burns의 연구 결과를 확장하였다. Bass의 변혁적 리더십 이론은 Burns의 이론에 기초하고 있으나 세 가지 측면에서 차이가 있다. 첫째, Burns는 리더와 구성원의 일체감을 강조하는 반면, Bass의 변혁적 리더는 구성원 욕구 필요의 포트폴리오를 확장하여 구성원을 변화시킨다. 둘째, Burns는 공공의 선을 위해 구성원을 고양시키는 리더를 변혁적 리더로 본 반면, Bass는 타인을 위해 자신을 기꺼이 희생하는 도덕적 리더뿐만 아니라 부도덕하고 야만적이라 할지라도 변혁적 리더에 포함시킨다. 셋째, Burns는 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 리더십 차원상 서로 반대되는 개념으로 본 반면, Bass는 동일한 차원에서 상호 배타적이지 않은 개념으로 보고 있다.

Bass[1985]는 House[1977]과 Burns[1978]의 선행연구에 기초하여 연구를 진행하면서 3가지 방법으로 변혁적 리더는 부하를 변혁하고 동기 부여하여 높은 성과를 달성할 수 있다고 제시하였다. 첫째, 구성원에게 예상되는 결과의 중요성에 대한 인식을 고양시켜주고 둘째, 집단의 목표를 위해 구성원들이 개인적 이익을 초월하도록 유도하며 셋째, 구성원들의 욕구 수준을 변형시킨다고 하였다.[3]

Tichy &Urlich[1984]는 변혁적 리더는 구성원의 잠재력을 향상 시키고, 모범을 보이며, 개개인의 특성에 맞게 과업을 분담시키고, 구성원들의 책임감을 높이며, 도전적인 일을 위임하고, 역할 수행에 모범을 보이며, 구성원들에게 필요한 정보를 제공하고, 지적인 자극을 제공하며, 보다 긍정적으로 사고하고 행동함으로써 발전지향적인 태도를 갖고 있다고 하였다. 또한 조직 전체의 변혁을 주도하는 리더는 오로지 조직의 최고경영층이아니라, 계층과 부서를 초월하여 누구나, 어느 부서에서든지 변혁의 주도자는 있을 수 있다고 주장하였다.[4]

Sergiovanni[1990]는 변혁적 리더십은 개인의 역량과 잠재력을 개발하고 동기를 유발하는 리더십이라고 정의하며, 변혁적 리더십의 요인은 비전설정, 목표달성 지원, 질의 문화적 관리, 자유 재량권 허용 및 공동가치 유지, 도덕적 가치 중시로 강조하였다. 또한 Sergiovanni[1990]는 변혁적 리더십은 학교의 성공을 위해 높은 동기 부여와 도덕성 함양을 유도하여 각 개인을 성장시키고 있기 때문에 교육계에서 변혁적 리더십이 필수적이라고 했다. 또한 변혁적 리더십이 변화와 개선에 대한 교사들의 인식 및 교사들의 참여도를 높이는 데도 크게 영향을 준다고 주장하였다.[5]

Kouzes &Posner[1995]는 변혁적 리더십은 추종자들의 행동을 고취시키며, 문제해결을 위한 방법을 제시하고 긍정적 감정을 자극하는 리더십이라고 정의했다. Kouzes와 Posner는 리더를 대상으로 리더십에 대한 면담을 실시하여 ‘리더십모형’을 개발하였으며 이 모형을 통해 변혁적 리더의 행동에 대해 설명했다. 변혁적 리더는 모범이 되고, 공유된 비전을 위해 영감을 불어넣으며, 전진하도록 도전하며, 스스로 활동하게 하며, 마음을 움직인다고 정의하였다. 즉, 성공적인 리더의 현실에 도전, 비전을 제시하고 구성원들이 공유하도록 독려시킴으로써 구성원들이 솔선수범하고 비전을 실행에 옮기도록 격려하는 것으로 제시하였다. Conger[1999]는 변혁적 리더십은 기존의 조직과 조직문화를 변화시켜 조직원들의 욕구와 자발적 창의성을 이끌어 나가는 리더십이라고 정의했다. 리더가 부하를 몰입시키고 기대를 초월하는 성과를 달성하도록 동기를 부여하며, 이를 위해 목표달성을 위한 성과의 중요한 성과 가치에 대한 인식수준을 제고하고 집단의 이익과 적을 위해 개인의 사적 이익을 초월하도록 하며, 욕구 수준을 상승시켜 상위욕구를 중시하도록 하는 것으로 추가 설명을 하고 있다. Kark[2003]는 부하들이 자신의 과업에 의미와 가치를 가지고 업무를 수행하도록 하는 리더십을 변혁적 리더십이라 하며, 변혁적 리더십은 리더가 미래를 바라보는 구성원들의 관점과 행동을 근본적으로 변화시키게끔 영향력을 미치는 과정을 함축하는 개념이라고 하고 있다.[6]

Burns에서부터 Kark까지 여러 학자들이 변혁적 리더십에 대해 정의를 했고, 세부적으로는 정의한 것에 대해 어느 정도 차이가 존재한다. 하지만 전반적으로 공통된 부분에 있어서는 다음과 같다. 변혁적 리더십을 발휘하는 사람은 대부분 강한 일련의 내적 가치관과 목표를 가지고 있으며, 그들은 부하들이 그들 자신의 이익보다는 먼저 조직의 이익을 위해 행동하도록 만드는데 뛰어난 자질을 보인다. 따라서 이런 리더는 구성원들이 기대 이상의 성과를 수행할 수 있도록 역할모델을 보이고, 매력적인 비전을 제시하고 구성원들은 더 높은 목표를 달성하기 위해 업무를 더욱 열심히 하도록 자극받고 기운을 얻는다.

특징

변혁적 리더십과 다섯가지 성격 특성과의 상관관계

변혁적 리더십은 여러 성격적 특성과 그 상관관계 아래에 있습니다. 대표적으로 다섯가지 특성적 요소와 그 상관관계가 있는데, 다섯가지 요소는 다음과 같습니다.

1. 외향성

외향성은 일반적으로 일반적으로 변혁적 리더십에 전시 영감 특성으로 볼 수있다.

2. 신경성

신경성은 일반적으로 개인, 그룹 설정 그들이 인해 낮은 자존감 과 리더십의 책임에서 회피하는 경향에 변혁 리더십의 역할에 자신을 위치하기 어렵다 정도로 쇠약하게 할 수 있다 생산성과 관련된 불안을 제공합니다.

3. 경험에 대한 개방성

창조적인 표현과 감정적인 대응은. 경험에 대한 개방성의 일반적인 경향에 연결되어있다 비전 리더십을 제공 할 수 있는 능력에 관련하여 이 특성은 변혁 적 리더십의 구성요소로 볼 수 있다 .

4. 쾌적함

특히 변혁 적 리더십을 가리키지 않는 특성이 일반적으로 리더는 다른 사람과 개인 배려의 높은 수준에 대한 자연 우려에 따른 기분 좋은 성격을 가지고 있지만. 카리스마 와 이상화 영향은 쾌활함을 가지고 있다 변혁적 리더쉽의 고전적인 기능입니다.

5. 양심

방향 및 작업에 대한 생산적인 작업의 많은 양을 넣을 수 있는 능력의 강한 감각의 부산물이다 양심적 인 지도자 의 특성이 더 같은 개인의 관리 기반 능력을 부여 리더십의 트랜잭션 형태로 연결되어 있습니다 세부 사항은 인격의 본질을 지향.

이러한 여러 성격 특성은 아래 표에서 보듯, 조이스 보노와 디모데 판사에 의해 수집된 데이터로서 그 성관관계가 있음이 발견되었습니다.[7]

표3

변혁적 리더십의 특성[편집]

이러한 변혁적 리더십의 특성에 대하여 Bass &Avolio는 다섯가지로 정의 내렸습니다. 이는 다음과 같습니다.[8]

- Idealized Influence(이상적영향)

리더가 이상적이며 성취 가능한 비전과 미션을 또한 높은 수준의 기준과 능력을 지니고 있다고 부하들이 확신하고 있으며, 또한 리 더의 자질과 행동의 측면에서 존경받을 만하고 따라서 동일시하 려는 성향을 보여줌

-Inspirational Motivation(영감적 동기부여)

리더는 모두가 공감할 수 있는 바람직한 목표를 부하들이 인식하 고 이해할 수 있도록 상징, 메타포 및 정서적 어필(emotional appeal)을 사용함

- Intellectual Stimulation(지적인 자극)

과거로부터의 단절 즉 구습으로부터의 탈피를 강조함. 따라서 리 더는 부하들이 자신의 생각, 가치, 신념 등을 발전시키고 창의적으 로 생각하고 행동하도록 격려함

- Individualized Consideration(개별적 배려)

부하들의 관심사와 욕구 등에 관하여 개별적으로 그러나 공평하게 관심을 쏟음

- Cascading Effect(폭포효과)

변혁적 리더십의 효과성은 단순히 결과물(성과)로만 측정되는 것이 아니라 얼마나 부하들을 변혁적 리더로 육성하는가에도 달려 있음

변혁적 리더십 특징[편집]

변혁적 리더십의 특징에 대한 다른 정의로는 김민환 교수의 정의를 들 수 있다. 이는 총 6가지로 구분되는데 완전히 새로운 측면이라기보다 bass &avolio의 관점을 많이 참조한 것이다.

1.카리스마

구성원들에게 비전이나 사명감을 제시하며, 자긍심을 고취시키고는 리더십으로,리더는 그들로부터 존경과 신뢰를 받는 경향이 있다.

2.개인적 배려

리더가 구성원들에게 개별적인 관심을 보여주며, 그들을 독립적인 존재로 대우하고 지도하며 조언하는 리더십을 말한다.

3.지적 자극

리더가 구성원들의 이해력과 창의적 사고를 자극하며, 자신을 개발토록 하고, 새로운 신념이나 가치관을 갖도록 하는 리더십을 말한다.

4.고무적 리더십

리더가 구성원들에게 비전을 제시하거나 그들의 노력과 성과에 칭찬과 격려등을 함으로써 그들의 사기를 진작시켜 업무에 매진토록 하는 것을 말한다. 대체로 카리스마적인 리더십에 비해 우선적으로 일어난다.

5.상황적 보상

리더와 구성원간의 합의에 기초한 것으로, 리더는 구성원들이 상을 받거나 벌을 피하기 위한 행동 기준이나 원칙을 일러주고, 그에 따른 보상이나 벌을 주는 리더십을 말한다.

6.예외적 관리

구성원의 성과가 계획된 수준에 이르지 못할 때 리더가 개입하는 것으로, 처벌이나 훈련 등의 강화 방법을 동원하는 리더십을 의미한다.[9]

측정 방법(Measurement)[편집]

변혁적 리더십을 측정하는 방법 중 하나는 MLQ(Multifactor Leadership Questionaire)를 측정도구로 사용한다(Bass &Avolio, 1994, 1997).[10] MLQ는 서로 다른 리더십 특성을 식별하고, 리더십 교육을 위한 기초를 제공하는 측정법이다. Bass(1985)는 거래적 리더와 변혁적 리더의 행동을 확인하기 위해 최초로 MLQ를 제작했다. 또한 군 장교들을 대상으로 73개 문항으로 된 질문지를 제공하여 수집한 자료들을 바탕으로 요인 분석했다. 그 결과 5개의 리더십 요인인 카리스마, 개별배려, 지적자극, 연계보상, 예외관리를 찾아냈다. 하지만 MLQ 초창기에는 설문 조사의 항목에 대한 좋은 예를 찾기 어려웠으며, 리더십을 구성하는 5개의 하위요인들을 측정했으나 리더의 행동에 직접적인 초점을 두지 못했다는 지적에 따라 지속적인 수정을 하였다.[11] 그 결과 MLQ5X로 발전하였다.[12]

MLQ5X의 현재 버전은 변혁적 리더행동, 거래적 리더행동 및 자유방임적 리더행동을 측정하는 9개요인 별 각 4문항씩 36개의 항목이 포함된다. John Antonakis와 그의 동료들에 의한 후속 검증작업은 MLQ5X의유효성과 안정성을 지지하는 강력한 증거가 되었는데, 그는 분석 목적에 따라 전체집단을 제 1집단과 제 2집단으로 나누어, 제안된 9개의 요인 모형인 MLQ 모델의 유효성을 확인하였다. 2003년 이후, 어느 누구도 Antonakis에 의해 검증된 9개의 요인 모형을 비판하는 증거를 제시할 수 없었다. 변혁적 리더십은 4가지 요소(카리스마, 영감적 동기화, 지적자극, 개별배려)로 구분한다.

현재 국내에서 변혁적 리더십은 각종 서비스업에서 그 중요성이 부각되고 있으며, 리더의 변혁적 리더십이 종사원의 조직시민행동, 직무만족, 조직몰입 등에 영향을 미치는지에 관한 연구가 지속적으로 진행 중에 있다. 한국에서는 Bass와 Avolio(1995)가 제안한 MLQ-5X의 항목을 수정하여 활용하는 방식으로 변혁적 리더십의 효과와 관련된 연구가 계속해서 진행 중이다. 수많은 선행 연구를 통해 변혁적 리더십이 조직 구성원들에게 긍정적인 영향을 미친다는 것이 증명되었다. 하지만 연구 표본 선정이 모호하고, 특정시점에서의 횡단면적(cross-sectional) 중심의 연구로 인해 상황적 특성에 따른 오염효과를 배제하기 어려우며, 리더십으로 인한 영향력을 적절히 반영하지 못하고, 직무 특성 및 조직의 성격에 따라 다른 결과가 나타나 일반화가 어려운 것 등의 한계가 지적되고 있다. 무엇보다 MLQ 구성타당도 검증을 목적으로 이루어진 연구가 없으며, 구성요인들의 대한 개념의 모호성, 구성요인 수의 불일치 등으로 인해 지속적인 보완이 필요하다.

사례

농심의 사례

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표4

창업 당시 전쟁 직후의 열악한 환경과 식품산업의 기틀조차 잡히지 않았던 상황과 이미 라면 산업에서 선두주자는 삼양식품이었음에도 불구하고 농심의 신춘호 회장은 과감한 추진력을 가지고 농심을 설립하였다. 회사를 설립하고 시장 구축기에는 압도적인 삼양식품의 점유율을 따라잡기 위해 다양한 판촉 활동을 하였는데, 그 중 하나가 소비자 시식 활동이었다. 이와 더불어 건빵에 별사탕이나 껌을 동봉하여 판매하였다. 또한 경품행사에 큰 자금을 투자하기도 했는데, 그럼에도 불구하고 상황은 나아지지 않았다. 이미 소비자들의 생각에는 “라면은 삼양”이라는 생각이 높았기 때문이다. 이러한 생각을 바꾸기 위해 농심은 신제품 개발에 총력을 기울였다. 연구원의 아이디어에 귀를 기울인 결과 소고기라면과 자장면을 인스턴트 제품으로 개발하였고 시장에서 성공하였다. 또한 신춘호 회장을 라면의 품질에 대해 항상 고심하고 소비자들의 시대적 추세를 파악하여 식물성 기름을 사용하며 농심의 품질 혁신을 이루게 된다.

산업 성장기에서는 ‘오일쇼크’가 발생하는데, 정부의 물가안정정책으로 인해 가격상승을 하지 못하는 상황이었다. 이 때 원가부담을 줄이기 위해 전자적 품질관리 운동을 하게 된다. 품질 관리체계 정립을 위한 기틀을 잡기 위해 품질관리과를 발족시켰고 사내 품질관리경진대회를 개최하기도 하였다. 이와 더불어 생산체제의 확대와 품질의 고급화, 다양화를 본격적으로 추진했다. 과감한 설비 투자와 생산 시스템의 현대화를 구축하며 지속적인 연구개발을 하였다. 이 시기에 다른 경쟁사들도 늘어가면서 라면 시장의 경쟁은 치열해졌지만 사발면, 너구리라면, 육개장 사발면, 안성탕면 등을 출시하며 다양해진 소비자의 욕구를 만족시킬 수 있었다. 이 때 신춘호 회장의 특유이 집요함과 뚝심으로 직원들을 격려하며 직원들이 신제품 개발에 매진할 수 있도록 하였다. 이와 더불어 적절한 광고와 판촉활동도 같이 병행하였다. 그 결과 창업 초기 7%였던 시장 점유율이 1984년에는 40%를 기록하게 되었고 1985년에는 삼양을 제치고 1위의 자리를 차지할 수 있게 되었다.[26]

1990년대에는 제품의 고급화가 초점이 되었다. 단순히 맛 위주의 라면에서 벗어나 보다 기능성과 차별성이 강조된 신제품이 등장하기 시작했다. 이 시기 국내 라면시장은 이미 포화상태에 이르렀기 때문에 성장의 폭은 줄어들기 시작했다. 따라서 농심은 해외로 눈을 돌리기 시작한다. 이에 따라 사원들에게 외국어교육 및 정보화교육 등을 통해 능력 개발을 강화해나갔다. 또한 동종 업계에서 세계 초우량 기업이 되겠다는 비전으로 농심의 선진화에 박차를 가했다. 이에 따라 1996년 중국 상해공장을 준공하였으며 2005년에는 미국에 LA공장을 준공하면서 세계의 초일류 글로벌 식품 기업으로 거듭나게 된다.

히딩크의 리더십

Bass의 변혁적 리더에 대한 개념화는 House(1977)의 카리스마적 리더에 관한 개념에 개인적 배려(individualized consideration)와 지적 자극(intellectual stimulation) 요인을 추가함으로써 이를 확장시킨 것이다. House의 카리스마적 리더 개념은 추종자들이 리더의 카리스마적 행동에 단순히 따름으로써 리더에 의존하는 특성이 강한 반면 Bass는 추종자들이 자유선택 행동을 표현하고 리더의 비전 내에서 자율성을 발휘해나 갈 수 있음을 강조하였다. 따라서 진정한 변혁적 리더십은 종업원의 의존이 아니라 종업원의 능력배양(empowerment)을 필요로 한다. 변혁적 리더십은 카리스마, 개인적 배려, 지적자극 등의 하위요인을 포함한다. 카리스마는 부하에게 비전을 제시하고, 자부심을 심어주며, 존경과 신뢰감을 유발하는 것을 의미하며, 개인적 배려는 부하에게 개별적인 관심을 갖고 그들을 신뢰하며 존경하는 것을 의미한다. 지적자극은 부하에게 새로운 아이디어를 제공하고 전통적인 관점에서 벗어나도록 하는 것을 뜻한다.

(1) 카리스마적 요소

히딩크는 기존 감독들이 사용해 왔던 말보다는 행동으로 선수들이 무엇을 해야 할지를 요구했으며 감독이라는 지위로 선수들을 장악하려 하지 않았다. 또한 팀워크을 개인의 실력보다 더 우선시 했다. 또한 대표팀 엔트리를 빨리 확정해야 한다는 주위의 목소리에도 끝까지 선수의 긴장의 끈을 놓기 않으면서 선수들의 사명감을 북돋으며 집중력 향상에 주력하였다. 간단한 예로 식사 도중 선수에게 전화가 오면 “대한축구협회 전화라도 안된다. 대표 팀 내에서는 내 전화만 받아라.”라고 말하는 등 모두가 감독을 향해 집중력을 높여야 훈련 성과가 높다는 사명감을 강조하였다.

히딩크는 국가대표팀의 분명한 목표제시와 멀리 내다보는 비전을 제시하였다. 연습경기 때 강한 상대를 골라서 실패로부터의 전력 보강이라는 적극적 목적을 추구하였다. 여론의 비난에도 히딩크는 자신의 신념을 믿으며 소신을 지켰다. 그래서 그는 늘 강한 팀과의 연습경기를 추진했고 패했지만 미래를 내다보며 자신의 전략을 이뤄나갔다. 그는 감독으로 계약하자마자 한국 선수들에 대한 자료를 요청하고 선수 하나하나 다 검토했다. 감독은 언제든 준비되어 있어야 한다는 것이 그의 신념이었다. 또한 10개 구단에 직접 편지를 써서 대표팀 구성에 협조해 주는 것에 대한 감사를 표현했다. 대표팀 운영에 있어서 적극적인 지원이 필요한 상황에서 ‘편지’를 통해 반발할 수 있는 상황을 대비할 수 있었다.

그리고 히딩크는 ‘한국축구의 선진화’라는 원대한 비전을 세웠고 이에 따른 목표를 ‘월드컵 16강 집입’임을 분명히 했다. 단순히 16강 진입이 목표가 아니라 한국 축구의 수준을 높이는 것의 그의 최종적인 목표였다. 이를 위해서 구체적인 실행계획을 추진하는 과정에서 많은 실패와 비난의 여론이 있었지만 그는 이에 신경 쓰지 않았다. 늘 일관성을 유지하고 엄격한 테스트를 통해 능력 위주로 선수들을 기용했다. “여론을 수렴하다보면 내 축구철학이 흔들릴 수 있고 전술적인 완성도가 방해받을 수 있다. 나는 오로지 나의 길을 간다.”고 말하며 그는 선진축구의 업그레이드에 신경을 썼다.

히딩크는 이전의 감독들에게선 보지 못한 부분들을 보여주었다. 스태프 구성, 선수선발, 선수훈련, 선수기용, 치밀한 훈련 프로그램, 막강한 팀과의 평가전, 축구 전술 개발, 선수 체력의 과학적 분석과 관리 등 모든 과정은 그의 지휘 아래 이루어졌고 이에 대한 언론과 한국축구관계자들의 비판과 압력 등에 대하여 용기와 도전, 그리고 변화로 대처했다.

(2) 개인적 배려

히딩크는 뛰어난 유머감각과 선수들에 대한 배려, 월드컵 본선 직전 유럽 강호들과의 평가전에서 얻은 좋은 성적이 신뢰감을 주었다. 그는 훈련과 경기 등 공식적인 일정에 대하여 아주 엄격하지만 사적인 일에 대하여는 간섭하지 않고 자율성을 충분히 주었다. 호된 질책 후에는 반드시 개인적으로 따뜻한 애정을 담은 말로 선수의 기분을 풀어주었다. 또한 훈련 중 칭찬은 모두 앞에서 하되 꾸중은 개별적으로 하였다. 그는 선수와 감독 사이의 커뮤니케이션을 강조하면서 오픈 마인드로 선수들을 대하였다. 경기에서나 선수들 사이에서도 관계지향적인 행동을 강조하고 실천했다. 그러면서 친밀감과 신뢰감을 갖게 하고 책임감을 느끼게 했다. 또한 훈련 프로그램도 다양하게 구성하여 선수들의 흥미와 의욕을 높이고 매순간 개개인이 가진 능력 전부를 이끌어 내게 만들었다.

(3) 지적자극

히딩크는 현실을 직시할 수 있는 상황을 분석하고 이를 통하여 한국 축구의 변화를 시도하였다. 히딩크가 파악한 한국 축구는 유교적인 축구로서 상하의 위계질서가 뚜렷하고 실력에 의해서 대표로 뽑히고 경기에 출전하기 보다는 인맥과 관계 혹은 당시의 지명도에 의해서 선수가 선발되는 관습이 한국 축구의 성장을 가로 막았다고 판단하였다. 히딩크는 강팀과 맞붙어 승리하기 위해서는 강하고 근성있는 자세가 필요하고 철저한 프로의식이 있어야 함을 강조하였다. 철저한 직업의식을 가져야 하고 경기와 연습에 있어서 최선을 다해야 한다고 주장했다. 이를 통해 선수들에게 프로의 의미를 새롭게 생각하게 했다. 히딩크가 대표팀 선수들과 훈련을 할 때 가장 먼저 얘기 한 것이 “서로 대화를 해라.” “고개를 들고 패스해라” 등과 같은 기초였는데, 한국 선수들은 이러한 기초적인 것을 까먹은 채 경기를 했었고, 아주 작은 변화를 통해 승리의 밑거름을 만들 수 있었다. 또한 한국 축구에 고질적으로 남아있던 연고주의를 완벽하게 탈피함으로써 실력위주의 선수를 선발이 가능해졌고 또한 모든 선수들을 주전으로 만들고 팀웍을 강조함으로써 한국 축구를 강하게 만들었다.[27]

히딩크가 보여준 지도자로서의 역할과 철학, 그리고 독특한 카리스마, 선수, 감독, 코치의 유대 강화를 위한 인간적 태도, 철저한 실력 위주의 선수선발 및 기용, 지도자로서의 신뢰감 형성을 위한 적절한 리더십의 행사, 선수를 존중하며 선수들 간의 원만한 의사소통을 행사하는 기술, 철저한 중․장기적 훈련 목표수립과 용의주도한 훈련계획, 마지막으로 대표팀을 자신의 소신대로 운영하는 방식 등은 많은 축구 지도자들이 본받아야 할 것이다. 히딩크와 함께 한 1년 반 동안 선진 축구의 경험을 한 한국의 축구는 앞으로 월드컵대회를 포함 한 각종 세계대회를 준비하고 선수들을 육성하는데 소중한 자산이 되었을 것이라 믿는다.

이러한 변혁적 리더로서 대표적인 예로서 넬슨 만델라를 들 수 있다. 아래는 변혁적 리더로서 세상을 바꾼 넬슨 만델라에 대한 간단한 영상자료이다.